L’investissement hôtelier combine l’attrait d’un actif immobilier exploité et le potentiel de création de valeur d’une activité économique réelle. Pour un chef d’entreprise cédant, il peut constituer un outil de réemploi particulièrement pertinent, à la croisée de la diversification patrimoniale et de l’optimisation fiscale.

Le recours au dispositif 150‑0 B ter permet, sous conditions, de différer l’imposition de la plus‑value de cession en réinvestissant dans des actifs hôteliers. L’enjeu n’est pas uniquement fiscal : il s’agit de structurer une allocation cohérente, en maîtrisant le risque opérationnel et les horizons de détention.

Le secteur hôtelier a démontré à plusieurs reprises sa capacité de rebond après des chocs exogènes majeurs : crises sanitaires, épisodes terroristes, mouvements sociaux. Les établissements bien positionnés – en termes d’emplacement, de segment et de qualité d’exploitation – retrouvent souvent rapidement leur niveau d’activité.

Contrairement à un immobilier purement locatif, l’hôtellerie relève des actifs immobiliers exploités. L’investisseur peut détenir les murs, le fonds de commerce, ou les deux. Cette structuration ouvre un champ de création de valeur plus large : revalorisation immobilière via la rénovation, la montée en gamme ou l’extension, et amélioration des performances opérationnelles par l’optimisation du taux d’occupation, de la politique tarifaire et du positionnement commercial.

Pour un investisseur patrimonial, cela signifie une exposition à la fois à un sous‑jacent immobilier tangible et à une activité génératrice de flux, à condition de s’appuyer sur des opérateurs expérimentés.

Le dispositif 150‑0 B ter permet, dans un cadre strict, de réemployer le produit d’une cession d’entreprise ou de titres en différant l’imposition de la plus‑value, sous réserve de réinvestir dans des activités éligibles. L’investissement hôtelier peut entrer dans ce périmètre, sous réserve de respecter les conditions juridiques, économiques et de calendrier prévues par le texte.

Pour le chef d’entreprise, l’intérêt est double :

• réallouer le capital cédé vers un actif réel exploité,

• tout en maîtrisant l’impact fiscal immédiat de l’opération.

Au-delà du 150‑0 B ter, l’hôtellerie peut, dans certains schémas, bénéficier de régimes fiscaux spécifiques : exclusions possibles de l’assiette IFI, régimes d’exonération d’impôt sur le revenu sur les résultats professionnels, voire dispositifs d’exonération d’impôt sur les sociétés ou de plus‑value à terme, selon la structuration retenue. L’ensemble doit être analysé au cas par cas, en cohérence avec la situation globale du chef d’entreprise et le cadre juridique choisi.

Accéder directement à la propriété d’un hôtel – murs et fonds de commerce – suppose des montants significatifs, des compétences opérationnelles et une forte disponibilité. En pratique, de nombreux investisseurs privilégient des schémas collectifs, permettant de mutualiser le risque et de déléguer la gestion.

Le club‑deal hôtelier consiste à regrouper un nombre limité d’investisseurs au sein d’une structure dédiée, créée pour acquérir un ou plusieurs actifs.

On retrouve généralement :

• un ticket d’entrée élevé, adapté à des patrimoines déjà constitués,

• un nombre restreint d’associés,

• le recours à un financement bancaire,

• l’acquisition des murs et du fonds de commerce, ou du fonds seul sur certains marchés.

Ce montage permet de partager les apports, de bénéficier d’un effet de levier maîtrisé et de s’appuyer sur un opérateur spécialisé pour la gestion au quotidien. Il exige en contrepartie une analyse fine des intérêts des associés, de la gouvernance et des modalités de sortie.

Certains fonds professionnels de capital investissement sont spécifiquement orientés vers l’hôtellerie. Ils offrent un accès plus lisible pour l’investisseur, avec :

• un ticket d’entrée en général inférieur à celui d’un club‑deal direct,

• un portefeuille diversifié de plusieurs actifs hôteliers,

• une gestion confiée à une équipe spécialisée.

Pour un chef d’entreprise cédant, ces véhicules peuvent constituer une solution de réemploi structurée, intégrable dans un schéma 150‑0 B ter, tout en offrant une diversification géographique et sectorielle au sein de l’hôtellerie. La clé réside alors dans la sélection du gérant, la stratégie d’investissement et la cohérence avec l’horizon de détention.

La France demeure l’une des principales destinations touristiques au monde, avec des fondamentaux portés par l’attractivité du territoire, la diversité de l’offre et la montée en gamme de certaines zones. Les grands événements internationaux récents ou programmés contribuent à renforcer cette dynamique.

Au-delà du tourisme de loisirs, les segments affaires, séminaires, long séjour ou concepts hybrides (coliving, hostels premium, etc.) alimentent une demande structurante. Dans ce contexte, l’hôtellerie conserve des perspectives de long terme, sous réserve de rester sélectif sur les emplacements, les concepts et les partenaires exploitants.

Pour l’investisseur, il s’agit d’arbitrer entre rendement courant, potentiel de revalorisation et niveau de risque opérationnel accepté, en s’inscrivant dans un horizon d’investissement adapté.

L’hôtellerie ne doit pas être considérée comme une simple opportunité isolée, mais comme une composante à part entière d’une stratégie d’allocation. Son intégration doit tenir compte :

• de la structure globale du patrimoine (immobilier déjà détenu, liquidités, actifs financiers),

• du calendrier de réemploi après cession,

• de la tolérance au risque et à l’illiquidité,

• des objectifs de revenus et de transmission.

Le recours au 150‑0 B ter, combiné aux régimes propres au secteur hôtelier, peut constituer un levier puissant d’optimisation patrimoniale. Il suppose toutefois un accompagnement professionnel étroit, associant expertise juridique, fiscale, financière et opérationnelle, pour sécuriser la structuration et la mise en œuvre.